FOREX

La última crisis de la cadena de suministro


Los recientes ataques de los rebeldes hutíes de Yemen en el Mar Rojo y el Golfo de Adén están obligando a los transportistas de carga marítima a evitar estas rutas marítimas y, en cambio, navegar alrededor del Cabo de Buena Esperanza. Pero las consecuencias de la guerra de Israel en Gaza están causando estragos en todo el mundo, no sólo para las compañías navieras sino para todo el comercio mundial, lo que resulta en congestión portuaria, demoras en que las mercancías lleguen a sus destinos finales y costos de envío vertiginosos. Los índices globales de costos de envío de Freightos y Drewry han aumentado un 150% y un 180%, respectivamente, desde diciembre, y Goldman Sachs ha pronosticado que el petróleo crudo podría alcanzar potencialmente los 100 dólares el barril debido a las continuas perturbaciones.

Estos factores están presionando los resultados de muchas empresas globales este año, obligando a los directores financieros a redoblar sus esfuerzos de gestión de la cadena de suministro.

¿Por qué el director financiero?

«Es una de esas cosas que suceden en un área pero que se extienden en cascada al resto del negocio», dice Sean Fitzgerald, director senior de investigación de la Práctica de Asesoría Ejecutiva de Finanzas de The Hackett Group. “La volatilidad física de la cadena de suministro tiene claramente una implicación operativa, que tiene un conjunto de implicaciones financieras, incluidas implicaciones del perfil de costos en torno a dónde cuenta el personal de la empresa, dónde gasta dinero y dónde busca ahorrar dinero. Tienes este conjunto de dinámicas del mundo real que impregnan todas estas otras dimensiones”.

Entonces, ¿qué están haciendo las empresas y sus jefes financieros para gestionar el impacto de otra ronda de interrupciones en la cadena de suministro?

Precios y coberturas naturales

Para Ali Sarfaraz, controlador global de Qikiqtaaluk Corporation, un exportador canadiense de langosta, camarones y otros productos pesqueros, cualquier cosa que afecte la estructura de costos se impulsa.

“Vendemos todo nuestro producto a través de una empresa comercializadora en Europa, que luego lo distribuye principalmente en China y la UE”, explica. “Para nosotros, nuestros costos de captura y procesamiento se fijan mediante acuerdos vinculantes, pero los costos variables de comercialización y distribución han aumentado entre un 10% y un 15%. Dada la naturaleza de nuestra industria, no hay mucho que podamos hacer al respecto, aparte de impulsar los precios”.

Para reducir el impacto, QC ha implementado una cobertura natural. «Pagamos nuestros costos fijos y cualquier otro costo en nuestra moneda local, pero vendemos nuestro producto en dólares estadounidenses», dice Sarfaraz. «Esto siempre nos da un buen colchón para circunstancias fuera de nuestro control».

Otras empresas están aplicando las lecciones que aprendieron durante la pandemia de Covid-19. A raíz de la desaceleración económica inducida por la pandemia, Estee Lauder trabajó para eliminar el tradicional largo recorrido de distribución entre EE. UU., Europa y Asia, dice Julie Teh, vicepresidenta senior de Transformación Digital Financiera de la compañía.

«Hemos reestructurado nuestra huella de fabricación, abriendo varias ubicaciones en China, India y Japón y acercando nuestro producto a nuestros mercados en crecimiento», dice. «Así es en parte como nos hemos protegido de estos eventos del cisne negro».

La fluencia del alcance se establece

En este tipo de cambios en toda la organización es donde entra en juego el director financiero.

«El director financiero tiene una visión de 360 ​​grados sobre los posibles impactos financieros y estratégicos en toda la empresa», dice Courtney Rickert McCaffrey, líder de conocimientos globales en EY Geostrategic Business Group, «y puede ser fundamental en la creación de escenarios en torno a estos tipos de riesgo y el potencial». impactos en sus empresas”.

El trabajo del CFO se expande a la coordinación interna entre diferentes equipos.

“Lo que encontramos a menudo es que hay focos de actividad geoestratégica dentro de las empresas, pero es posible que los diferentes equipos no necesariamente estén colaborando”, señala McCaffrey. «Los directores financieros pueden ayudar a garantizar que todos trabajen juntos, remando en la misma dirección en el mismo barco».

Esto incluye forjar vínculos más estrechos con los gerentes de la cadena de suministro, dice Fitzerald.

«Es realmente importante que el CFO y todo el equipo ejecutivo estén claramente alineados sobre qué incentivos deberían tener las personas que sean consistentes con estos desafíos de la cadena de suministro», dice. «Debe asegurarse de que diferentes partes de la organización no trabajen entre sí porque tienen objetivos desalineados en relación con la optimización del inventario».

Los directores financieros también deberían examinar detenidamente sus estrategias de cobertura cambiaria, afirma Josh Nelson, director de Estrategia y Operaciones de Hackett Group.

“Se puede utilizar la tesorería como una de las palancas de gestión de costos”, sugiere. «Si hay problemas de moneda local relacionados con la adquisición de materias primas o incluso con los costos de embalaje y transporte de esos materiales, eso es puramente una palanca financiera para mitigar la variabilidad de costos».

Los directores financieros también deberían considerar factorizar las cuentas por cobrar para suavizar el flujo de caja de este año, añade Nelson. «Si las empresas tienen que mantener más inventario para garantizar la estabilidad o la relativa estabilidad del suministro, o si tienen problemas de liquidez debido al aumento de los costos, entonces el factoring es sin duda algo que el director financiero va a considerar».

Se trata de gestión inteligente de costes

El impacto de los retrasos en los envíos en los resultados está obligando a las empresas a centrarse más en el capital de trabajo.

Sarfaraz, Qikiqtaaluk Corporation: No hay mucho que podamos hacer con respecto al suministro
perturbaciones de la cadena, además de hacer subir los precios.

«Las empresas deberían controlar los días de ventas pendientes (DSO) y establecer cobros», aconseja Nelson. “Por otro lado, deberíamos ver empresas intentando retrasar los días pendientes de pago (DPO) para ayudar a mejorar sus posiciones de efectivo ante el aumento de los costos.

Además, en lo que respecta al inventario, añade, “este año es como un péndulo”. “Durante los primeros días de la pandemia, no había inventario en el sistema. Luego el péndulo osciló en la otra dirección y las empresas inflaron sus almacenes. Querían asegurarse de tener cobertura con el objetivo de protegerse contra el riesgo de suministro y mantener la continuidad del suministro. Pero al hacerlo, perdieron el foco en optimizar los inventarios, en otras palabras, colocarlos en el lugar correcto para impulsar niveles de servicio apropiados sin inflar el balance”. Este año, la optimización del inventario debería ser una prioridad clave para los directores financieros, aconseja. «Puede que no lo controlen directamente, pero pueden asociarse con sus operaciones y contrapartes de la cadena de suministro y realmente reducir el inventario, reducir los costos de capital de trabajo y los costos operativos generales».

“Al fin y al cabo, se trata de una gestión inteligente de costes”, afirma Fitzerald. “Descubrir eso no se trata simplemente de reducir costos al por mayor; se trata de centrarse en los beneficios a corto plazo sin poner en riesgo la capacidad a largo plazo”.


Una información de Global Finance Magazine

Comments

comments

RELACIONADOS

Japón advierte contra movimientos excesivos del yen y repite intervención verbal Por Reuters

d'Economía.net

XAG/USD eclipsa al oro, cerca de máximos anuales a pesar de los altos rendimientos de EE.UU.

d'Economía.net

Pronóstico semanal EUR/USD: El dólar se dispara en medio de una inflación persistente

d'Economía.net