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Cómo ayudar a sus equipos internos a enamorarse de ideas innovadoras


Irónicamente, algo difícil de hacer para los equipos creativos de marketing y contenido es lo único que quieren (y deben) hacer con frecuencia: inyectar enfoques nuevos y creativos en su trabajo.

Siempre veo este desafío en mi consultoría, especialmente con empresas que desarrollan capacidades internas. En la mayoría de los casos, no les falta el deseo o el reconocimiento de ideas más creativas, contenidos de mayor calidad, tecnología mejor implementada o incluso objetivos estratégicos más precisos. Por lo general, el desafío surge porque carecen de una responsabilidad consciente, de un estatuto o incluso de un reconocimiento de que los equipos pueden realizar cambios tan fundamentales.

El líder del equipo puede incluso alentarlos explícitamente: “Necesitamos nueva energía, enfoques creativos, algo que nos saque de nuestra rutina”. Pero el equipo lucha por responder. Es difícil ir más allá de lo que hacen o para lo que creen que fueron contratados. Creen que están demasiado ocupados para cambiar a algo nuevo y no están equivocados ni correctos. No están eludiendo sus responsabilidades. Simplemente no lo saben.

Parece una locura, dada la cantidad de contenido de marketing que la mayoría de las empresas exigen y crean. Pero si se le pregunta a la mayoría de las personas en la mayoría de las empresas cómo crean o innovan su contenido, simplemente se encogerán de hombros y dirán: “Nosotros lo creamos. El contenido simplemente… sucede. Yo hago mi trabajo. Simplemente funciona”.

O, más probablemente, el líder del equipo acabe subcontratándolo.

Volveré a eso, pero primero veamos por qué ocurre este desafío.

¿’Envías’ a tu equipo de marketing?

Hace casi 25 años, Steven Sinofsky, experto en marketing de productos y ex presidente de la división Windows de Microsoft, lideró el lanzamiento de una nueva versión de Microsoft Office. Habla en su podcast sobre una gran lección que aprendió: «Estábamos decididos a adoptar un nuevo mantra: no enviar el organigrama».

Esta invaluable lección significa que debe desarrollar su oferta, ya sea software como Microsoft Office, un producto, un servicio de consultoría o algo menos tangible como contenido de marketing y experiencias del cliente, para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. No lo construya reflexionando sobre la estructura organizacional interna, los silos, las batallas territoriales, las restricciones presupuestarias u otras limitaciones internas. Esa conclusión tiene sentido.

¿Alguna vez ha tratado con un representante de atención al cliente de una gran empresa que debe trasladarlo a otro departamento o, peor aún, darle un número diferente al que llamar para facilitar su solicitud? Eso es enviar el organigrama.

Con el contenido de marketing, envía el organigrama cuando un cliente potencial se registra para recibir el boletín informativo por correo electrónico y aprende en profundidad la experiencia de su marca durante unos meses. Luego, un día, responden al correo electrónico del boletín solicitando hablar con alguien para ayudarlos con una compra. A cambio, reciben una respuesta automática que incluye un número de teléfono del departamento de ventas. Y, cuando el vendedor responde a su llamada, el suscriptor del boletín es tratado como si no tuviera idea de lo que hace la empresa o cómo llega al mercado.

Eso es enviar el organigrama.

No puedes no enviar el organigrama

A primera vista, la advertencia de Steven: «No envíes el organigrama» puede parecer una advertencia para garantizar que las marcas sean conscientes de las experiencias que crean y las sometan a una especie de «control de calidad» para asegurarse de que no reflejen silos organizacionales.

Pero cuando Steven dice: «No envíes el organigrama», no se refiere a ti. no debería enviar el organigrama. Él quiere decir lo contrario. Evitar el organigrama es inevitable. Tú voluntad envíe el organigrama cada vez.

Es inevitable. Ineludible. Predestinado. De hecho, Steven invoca deliberadamente la ley de Conway, una observación realizada por el científico informático y desarrollador Melvin Conway. En 1968 señaló:

«Las organizaciones que diseñan sistemas… están obligadas a producir diseños que sean copias de las estructuras de comunicación de estas organizaciones».

En otras palabras, el diseño de tu equipo (cómo estructura los equipos y qué hacen) es intrínseco a cómo te comunicas. Entonces, cambiar su forma de comunicación primero requiere cambiar la estructura de sus equipos de comunicación y lo que hacen.

Sin embargo, esto plantea desafíos más insidiosos y verdaderamente difíciles. Para cambiar la estructura de sus equipos de comunicación y lo que hacen, debe saber qué y cómo cambiar.

Adoptar una nueva cadena de suministro de ideas creativas

En empresas grandes y pequeñas, los equipos de marketing y contenido (sus organigramas) suelen estar estructurados en una cadena de suministro lineal de “ideas creativas”. La mayoría no genera, no puede o no quiere generar ideas creativas. La generación de ideas o la innovación generalmente se reservan para unos pocos.

Según los roles asignados en el organigrama, la mayoría de los equipos de marketing y contenido tienen poderes ascendentes. Pocas de esas funciones, si es que hay alguna, tienen algo que ver con la generación de ideas creativas o innovadoras.

En un ejemplo clásico de esta cadena de suministro de ideas, el equipo de marketing o de contenido creativo recibe sus «pedidos» de otras partes de la organización. La mensajería principal se ha configurado en otra parte. El formato que se solicita proviene de otro equipo. La fecha límite explícita (o implícita) indica dónde y cuán creativo puede ser el equipo. La innovación o la creatividad no forman parte de la cadena de suministro de ideas.

Los gerentes de equipos de marketing no sienten que tienen el derecho, o francamente la responsabilidad, de hacer cosas arriesgadas, tontas o innovadoras que podrían romper la cadena de suministro de ideas. Se centran únicamente en lo que sucede localmente: las expectativas de su gerente directo, las fechas límite, las actividades tecnológicas en su lista de verificación, etc.

Incluso si a estos líderes de equipo se les dice explícitamente que «se llenen de energía» o «cambien las cosas», sin una definición de lo que eso significa o un cambio en los métodos de aprobación actuales, no ven ninguna ventaja en hacerlo.

Entonces, ¿qué debe hacer un líder? Encuentran un experto en innovación y/o creatividad.

Y eso trae de vuelta la cuestión de la subcontratación.

Quitar lo viejo para dejar espacio a lo nuevo.

Los equipos de marketing más pequeños me preguntan con frecuencia cómo pueden dedicar tiempo a aplicar enfoques innovadores a gran escala, como marketing de contenidos, un nuevo programa de capacitación para el cliente o nuevas tecnologías como la IA generativa.

A veces, lo expresan de otra manera: «¿Cómo puedo lograr que mi equipo interno salga de su rutina y se preocupe más por salirse de lo común, romper las reglas o simplemente insertarse voluntariamente en el proceso creativo?»

Quieren saber: «¿Cómo dejamos de enviar nuestro organigrama actual?»

La queja (y es real) se origina porque el equipo está tan concentrado en hacer lo que hace (por ejemplo, gestionar la cadena de suministro de ideas existente) que no sienten ni tienen la voluntad de asumir la responsabilidad de romper el molde o dedicar tiempo. o recursos para comunicar algo fuera de su organigrama.

Los líderes de equipos grandes y pequeños tienden a subcontratar lo nuevo e innovador. Se ven incapaces de apartarse de su propio camino, por lo que recurren a una fuente externa para que los ayude a «ver el camino». Una agencia puede ayudarlos a desarrollar un enfoque más creativo o interesante. Un experto en la materia puede decir de qué debería estar hablando.

Ahora bien, para que quede claro, esta no siempre es una mala elección. Contratar a un experto creativo, consultor o experto en la materia puede ayudar a su equipo a ver las cosas desde una perspectiva diferente.

Sin embargo, si reconoces (como dije al principio) que no te falta el deseo (o el reconocimiento) de ideas más creativas, contenidos de mayor calidad, tecnología mejor implementada o incluso objetivos estratégicos más precisos, entonces te recomendaría decir hacer lo contrario.

Elimina las tareas antiguas para dejar paso a las nuevas. Subcontrate las cosas que su equipo sabe hacer (los elementos de la cadena de suministro de ideas con los que todos se sienten demasiado cómodos) y deje espacio para las cosas que no saben o no tienen tiempo para hacer.

Digamos que su equipo pasa la mayor parte de su tiempo editando liderazgo intelectual ejecutivo, textos web y correos electrónicos, formateándolos en publicaciones de blog, publicándolos en el sistema y optimizando los botones tecnológicos para que todo sea así. ¿Por qué no subcontratar eso? Contrate ayuda para la cadena de suministro posterior, de modo que estos especialistas en marketing deban dedicar más tiempo a los aspectos creativos ascendentes del marketing y la ideación de contenido.

Esta estrategia se encuentra en el centro de la promesa de la tecnología, especialmente la IA generativa, para los equipos de marketing. Irónicamente, muchos equipos de marketing dedican la mayor parte de su energía a convertirse en expertos en configurar esa tecnología y luego crear ideas para incorporarlas.

Están enviando el organigrama.

Ahora bien, existe un inconveniente en subcontratar lo antiguo para dar paso a lo nuevo, y es un lugar ideal para considerar la posibilidad de contratar a un experto externo. Como equipo, deben comprender verdaderamente las definiciones de lo antiguo y lo nuevo en su experiencia prioritaria.

En otras palabras, no se puede decir simplemente: “El contenido sucede. No sabemos cómo”, cuando alguien le pregunta cómo se crean sus cosas creativas o innovadoras. Debes entender lo que realmente significa “nuevo”.

Sigue estos pasos

Haga espacio para el nuevo enfoque con estos tres pasos. Primero, comprenda dónde se encuentra. Entonces podrás decidir mejor adónde quieres ir. Y entonces, y sólo entonces, podrás comprender los obstáculos que se interponen en tu camino.

Pero cuando está obligado a enviar su organigrama, la ayuda externa puede tener mucho sentido para ayudarle a comprender dónde se encuentra. Esa persona le hará todas las preguntas “tontas” para ayudarle a reconocer el organigrama que realmente está enviando.

Recuerde, no puede dejar de enviar el organigrama. Pero puedes diseñar un organigrama que quieras enviar.

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Imagen de portada de Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute



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